Статьи в формате RSSНовости в формате RSSНовости:
17.10.2017
28 - 29 октября во Владимире состоится фестиваль умного образа жизни "Умный Владимир". Команда консалтингового центра "Паллада" выступает организатором Бизнес-олимпиады. Что это такое?
12.09.2017
20 октября стартует новый сертификационный курс НЛП-практик. Его, как обычно, проведет для вас международно-сертифицированный тренер НЛП Игорь Варнаков.
28.11.2016
2 декабря начинается тренинг "Стресс-менеджмент". Содержание тренинга направлено на овладение технологиями в области управления эмоциями, совершенствование компетенции «Стрессоустойчивость».
Rambler's Top100
Статьи

Поиск взаимовыгодных вариантов в переговорах

Автор: Елена Тихонова, бизнес-консультант, директор консалтингового центра «Паллада»

Кто такой сильный переговорщик и в чем его сила? Ответов на этот вопрос может быть много. Говорят: «сколько людей, столько и мнений». Кто-то считает сильным того, кто ведет переговоры с позиции силы, жестко и безапелляционно. Кто-то склонен видеть силу в умении искать компромиссные решения, не ввязываться в конфликты. С моей точки зрения большей силой обладает тот, кто способен мобилизовать людей для  поиска взаимовыгодных решений и помочь разработать совместный план по реализации поставленных целей. Такой человек непременно должен обладать лидерскими качествами,  хорошо развитым системным мышлением и видением ситуации. И, конечно, большой внутренней силой.

Сегодня мы будем говорить о переговорах, в которых нет проигравших, в которых выигрывают все стороны и каждая из сторон  полностью достигает своей цели. Выигрышные переговоры основываются на том принципе, что выигрыш одного из партнеров более результативен, если созданы условия для успешной деятельности всех сторон. Результаты этих переговоров устремлены в будущее, нацелены на развитие и сотрудничество. В таких переговорах ресурсы складываются и не делятся, становятся общим достоянием. В таких переговорах укрепляются и развиваются отношения, появляется доступ к другим ресурсам, т.е. партнеры получают больше, чем ожидали, садясь за стол переговоров. Компании, ведущие такие переговоры, становятся устойчивыми на рынке, с ними хотят сотрудничать, на них ориентируются.

Компромисс

Существует такой вид переговоров, когда партнеры вроде бы и достигают своих целей, но идут на обоюдные уступки. Многие относят этот тип переговоров к выигрышным, однако 100%-ного выигрыша здесь нет. Хотели получить одно – получили немного меньше, точно в таком же положении оказался и другой партнер по переговорам. Да, это лучше, чем проигрыш, и многие бывают готовы к такому исходу: сохраняются хорошие отношения и в какой-то степени всех это устраивает. Но существует более перспективный вид переговоров, основанный на взаимной выгоде и сотрудничестве, дающий дополнительные ресурсы всем участникам переговоров.

Основа переговоров «win-win»

Основой переговоров, построенных на обоюдном выигрыше (win-win) является поиск взаимовыгодных  вариантов. Входя в переговоры, мы ставим перед собой цель,  определяем результат, который хотим получить. Без цели добиться успеха невозможно, т.к. именно целью измеряется успех. Без цели идти в переговоры опасно, можно увлечься самим процессом переговоров и не заметить выгодное решение. Цель, как  ориентир в пути, показывает, приближаемся мы к желаемому результату или удаляемся от него. В переговорах участвуют как минимум  две стороны. Их цели могут не совпадать, сильно разниться или даже конфликтовать. Как же сделать так, чтобы в выигрыше оказались все?

Существует такое понятие, как иерархия целей. Схематично можно представить ее в виде треугольника с основанием внизу и вершиной вверху. Внизу треугольника целей много, они мелкие и плохо сочетаемые друг с другом. Поднимаясь вверх, происходит укрупнение цели, причем, чем выше, тем цель становится более глобальной, более общей.

Именно этот подход и положен в основу стратегии переговоров выигрыш-выигрыш (win-win). Если рассматривать переговоры как систему, а участников переговоров как ее элементы, то в этой системе будет действовать та же самая иерархия целей. На нижнем уровне может находиться много различных, совершенно не связанных между собой целей всех участников переговоров. Вначале может казаться, что найти что-то общее, устраивающее всех просто не реально, настолько противоречивы цели и притязания сторон. Однако необходимо помнить, что мелкие  цели появляются из более крупных, а те в свою очередь, из еще более крупных. Поднимаясь вверх по иерархической лестнице, цели партнеров будут разниться все меньше и меньше, и, в результате, сольются в одну общую.  Так схематично выглядит способ поиска общих целей.

Определение общей цели

Есть хорошие вопросы, которые помогают укрупнять  цели: «Что нам это даст?», «Чем нам это важно?» Такие вопросы помогают выявить скрытые мотивы того или иного поведения, ценности людей и компаний, их намерения и предпочтения. Зачастую стороны настаивают на своей позиции, даже не догадываясь, что область их интересов и намерений лежит гораздо глубже и не осознается на данный момент.

Для определения более общих целей на помощь может прийти такой прием, как «укрупнение». Выясните с партнерами, каких целей и вы, и они хотите достичь. А затем для укрупнения каждой цели ответьте на вопрос: «чем мне (нам, вам) это важно?», «что это даст?» Получив ответ, продолжите задавать те же вопросы. С каждым ответом вы будете переходить к целям более высокого уровня. На самом верху  пирамиды находятся такие общечеловеческие ценности, как безопасность, доверие, свобода, радость, стабильность и т.д. И именно на этих высоких уровнях обычно соединяются самые разные, подчас противоречивые цели.

Рассмотрим простой пример. На совещании обсуждается вопрос празднования нового года. Мнения разделились. Одни предлагают позвонить в агентство праздников и заказать у них увеселительную программу с приглашенными аниматорами. Другие хотят все организовать своими силами, предлагают самим на время стать артистами. Как найти взаимовыгодный вариант?

Применяем «укрупнение». Каждой стороне по очереди задаем вопросы: «Чем это для вас важно?» «Что вам это даст?» Предположим, что сторона, предлагающая пригласить аниматоров, хочет, чтобы праздник удался и надолго запомнился. Другой стороне важно, чтобы праздник помог раскрыть потенциал сотрудников, сплотить коллектив.

Следующий шаг: спрашиваем первую сторону, чем ей важно, чтобы праздник удался и надолго запомнился? Возможно, они считают, что это послужит лучшему взаимопониманию в коллективе и увеличит лояльность сотрудников к организации. Второй стороне важно сплотить коллектив, чтобы улучшить взаимопонимание и, как следствие, повысить лояльность к организации. Оказалось, что и та, и другая сторона заботятся о лояльности сотрудников к организации, т.е. их цели совпадают.

С помощью таких вопросов переговоры из напряженной полемики могут превратиться в захватывающее обсуждение, открывающее новые горизонты и воодушевляющее и вас, и ваших партнеров. Поднимаясь каждый раз на уровень выше, вы будете понимать, что расстояние между вашими целями сокращается и из совершенно разных они превращаются в одну общую, добавляя участникам силы, энергии, воодушевления.

Итак, общая цель определена. Следующая задача – выработать взаимовыгодные варианты достижения этой цели. Если для поиска общей цели мы использовали прием «укрупнение», то теперь нам надо применить «разукрупнение».  Простейший способ разукрупнения сводится к вопросу: «Что надо сделать, чтобы добиться этого?» Получая ответ, еще раз спрашиваем: «Что надо сделать, чтобы добиться этого?» В результате мы получим детальный план действий по достижению общей цели.

Лидерство в переговорах

В переговорах, как и в жизни, кто-то более сильный, опытный, а кому-то нужна помощь, поддержка, кто-то готов к сотрудничеству, а кто-то нет. Обычно в переговорах более сильные берут на себя роль лидера, который приведет все стороны к взаимовыгодным результатам. К сожалению, часто переговоры проводятся с позиции силы: добиться своего, «проломить» партнера, показать, кто здесь главный. В таких переговорах о лидерстве не может быть и речи: это проявление власти, проявление слабости, замаскированной под силу.

Известно, что переговоры нужны там, где есть конфликт, противоречия, не понимание сторон. Первый шаг, который необходимо сделать в переговорах – наладить отношения с партнерами. Хорошо, если обе стороны понимают необходимость этого шага. Если такого понимания нет, то нужен тот, кто возьмет на себя роль лидера. В противном случае переговоры обречены на провал.

Лидерскому стилю поведения в переговорах характерны следующие подходы:

- поиск общих интересов

- поиск позитивных намерений  в поведении партнеров

 - сначала присоединение, а затем убеждение.

Перед лидером стоит трудная задача объединить  энергию партнеров и найти взаимовыгодные варианты, основанные на общих интересах. Для того, чтобы решить ее, лидеру необходимо, прежде всего, понять, что движет его партнерами по переговорам, каковы их мотивы, намерения, как видится им сложившаяся ситуация. Лидеру необходимо увидеть мир глазами других людей, чтобы понять их позиции, а не ограничиваться собственной точкой зрения.

Роль лидера не проста, также, как и роль чемпиона. Она достается тому, кто готов, не жалея сил и времени, тренировать свою внутреннюю силу, учиться понимать людей и помогать им добиваться успеха.

Позиции восприятия

Весьма действенным инструментом на переговорах являются позиции восприятия. Принимая разные точки зрения, мы можем лучше понять собеседника, саму ситуацию и эффективно воздействовать на нее.

Можно выделить четыре позиции восприятия:

1-я позиция – наша собственная точка зрения, восприятие ситуации через призму собственных убеждений и предположений. Это я-позиция.

2-я позиция – точка зрения собеседника, восприятие ситуации через призму его убеждений и  предположений. Это ты-позиция.

3-я позиция – восприятие ситуации глазами других людей. Это они-позиция.

4-я позиция – общий ракурс, восприятие всей системы. Это мы-позиция.

Наиболее привычной для нас является первая позиция. Чтобы понять мотивы и намерения другой стороны, необходимо перейти во вторую позицию, увидеть и услышать то, что видит и слышит другой человек, «примерить» его мысли и чувства. На что он надеется, чего боится? Как воспринимает ситуацию?

Для того, чтобы лучше понять взаимодействие между собеседниками, весьма полезно увидеть ситуацию из третьей позиции и принять точку зрения независимого наблюдателя. Справиться с таким переходом, полезно задать себе вопросы: «Что заметил бы посторонний человек?», «Что бы он увидел и услышал?», «К каким бы выводам пришел?» Попробуйте почувствовать, какие цели преследует каждый их партнеров, и подумайте, в чем их интересы совпадают.

 Четвертая позиция – собирательная, она помогает оценивать ситуацию. Переходя из одной позиции в другую, вы заметите, что одна и та же ситуация интерпретируется совершенно по-разному. Эти различия  должны быть учтены, когда вы из своей первой позиции будете принимать решение о дальнейших действиях.

Способность видеть ситуацию так, как она представляется другой стороне, пожалуй, самый важный навык сильного переговорщика. Если вы хотите научиться лидировать и управлять переговорным процессом, вам необходимо овладеть навыками беспристрастной оценки ситуации, понимания точек зрения каждой из сторон и умения «влезть в шкуру другого человека», ощутить его эмоции, понять его намерения. Сложность этого навыка заключается в том, что без предварительно тренировки бывает совсем не просто отстраниться от своих эмоций, мнений, убеждений. Надо стать «чистым листом», расчистить экран для отображения карты мира другого человека. Это мастерство, которым владеют сильные переговорщики, которое помогает им находить решения в самых сложных ситуациях. Это навык, отработке которого стоит посвятить свое время.

Выявление позитивного намерения

Чтобы понять позитивное намерение другого человека, необходимо задать себе вопрос: «Что он хочет?» «Почему так себя ведет?» Используйте метод «укрупнения», повторяя вопрос до тех пор, пока получите ответ, содержащий позитивное намерение. Проверьте: скажите, что вы понимаете его намерения и готовы удовлетворить их. Следите за реакцией, и вам станет понятно, правильно ли вы нашли позитивное намерение.

В заключение, хочу привести притчу, которая хорошо иллюстрирует, что есть истинная сила переговорщика.

Секрет непобедимости

Жил когда-то непобедимый воин, любивший, при случае, показать свою силу. Он вызывал на бой всех прославленных богатырей и мастеров воинских искусств и всегда одерживал победу.
Однажды услышал он, что неподалеку от его селения высоко в горах поселился отшельник — большой мастер рукопашного боя. Отправился богатырь искать отшельника, чтобы ещё раз доказать, что сильнее его нет на свете человека. Добрался воин до жилища отшельника и замер в удивлении. Думал он встретить могучего бойца, а увидел тщедушного старикашку, упражнявшегося перед хижиной в старинном искусстве вдохов и выдохов.
— Неужто ты и есть тот человек, которого народ прославляет как великого воина? Воистину людская молва сильно преувеличила твою силу. Да ты не сможешь даже сдвинуть с места каменную глыбу, у которой стоишь, а я, если захочу, могу поднять её и даже отнести в сторону, — презрительно сказал богатырь.
— Внешность бывает обманчива, — спокойно ответил старик. — Ты знаешь, кто я, а я знаю, кто ты, и зачем ты сюда пришёл. Каждое утро я спускаюсь в ущелье и приношу оттуда каменную глыбу, которую и разбиваю головой в конце моих утренних упражнений. На твоё счастье, сегодня я не успел ещё этого сделать, и ты можешь показать своё умение. Ты же хочешь вызвать меня на поединок, а я просто не стану драться с человеком, который не сможет сделать такой пустяк.
Раззадоренный богатырь подошёл к камню, что было сил, ударил его головой и свалился замертво.
Вылечил добрый отшельник незадачливого воина, а потом долгие годы учил его редкому искусству — побеждать разумом, а не силой.


Назад к списку статей