Статьи в формате RSSНовости в формате RSSНовости:
17.10.2017
28 - 29 октября во Владимире состоится фестиваль умного образа жизни "Умный Владимир". Команда консалтингового центра "Паллада" выступает организатором Бизнес-олимпиады. Что это такое?
12.09.2017
20 октября стартует новый сертификационный курс НЛП-практик. Его, как обычно, проведет для вас международно-сертифицированный тренер НЛП Игорь Варнаков.
28.11.2016
2 декабря начинается тренинг "Стресс-менеджмент". Содержание тренинга направлено на овладение технологиями в области управления эмоциями, совершенствование компетенции «Стрессоустойчивость».
Rambler's Top100
Статьи

Делегирование полномочий: возможные плюсы и минусы.

Автор: Лариса Ведерникова, бизнес-тренер, бизнес-консультант, кандидат педагогических наук

В самом начале своей деятельности, я разговаривала с одним весьма успешным руководителем ипожаловалась ему: «Я ничего не успеваю, меня на все не хватает, мне приходится все делать самой….».На что он ответил: «Так тебе и надо! Учись управлять! Иначе будешь все делать сама, и надолго так тебя не хватит!» Немного позже я убедилась, что чем больше брала на себя обязанностей и ответственности, тем хуже работал принцип: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сама».  И стала учиться делегировать!

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.  Делегирование высвобождает время руководителя для решения важных стратегических задач, мотивирует сотрудников, однако не является приказом или перекладыванием дел, которые не доделал руководитель.

На сегодняшний день  делегирование, это необходимость в менеджменте, у которой есть свой  рецепт успеха, но, как пересолив, или недосолив блюдо можно его испортить, так и в делегировании крайности могут привести к плачевным последствиям!

В этой статье мы рассмотрим два важных аспекта делегирования:

  • определение того, что можно делегировать, а что нельзя;
  • и как выбрать кандидата для делегирования (кому, что можно делегировать).

Образно, руководитель любого уровня это «пилот центра делегирования», и качество управления, будет определять конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Он настолько прост (как и все гениальное!), что ему мало уделяют внимания на тренингах, а иногда совсем не рассматривают,как инструмент управления. Однако, на практике, этот простейший инструмент вызывает наибольшую сложность у руководителей. Дело в том, что делегирование пересекается с другими умениями руководителя, а именно - умение ставить цель, мотивировать, применять положительную и корректирующую обратную связь и коучинг. Важно так же, что руководителю, для эффективного делегирования, надо знать всех своих работников: кто на что способен, сильные стороны и точки роста.

Схема делегирования выглядит так: определяем делегируемое, выбираем сотрудника (ков),ставим задачу, получаем результат.

Просто! На первый взгляд. Почему тогда многие руководители боятся делегировать? Или совсем не используют делегирование, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях,как с блюдом на кухне – или пересол, или недосол.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и ответственных за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий и прибыли вы доверяете другому человеку.

Что важно знать, применяя делегирование?

  • Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, попасть под манипуляции подчиненным (ми).  Пример такой манипуляции: «Да я это сделаю, но мне нужно будет больше Вашего внимания, времени, чтобы все согласовать, а то вдруг я что-то сделаю не так! Вы будет со мной чаще встречаться?». Ситуация может  дойти до абсурда, когда подчиненный делегирует вашу задачу вам же обратно, т.к. в итоге все сделаете вы!Понятно, что в такой ситуации, как в том анекдоте: «Если хозяин делает так, как хочет его собака, то кто здесь хозяин?». Такие игры со стороны подчиненных надо сразу пресекать.
  • Если руководитель станет пренебрегать делегированием и его подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника, бесконечно согласовывая, демонстрируя зависимость от его опытности и компетентности, то в такой ситуации начнется отток талантливых сотрудников, так называемых  - «предпринимателей» на другие места работы. А руководитель, рано или поздно, столкнется, как говорится, с тем, за что боролся J - низким лидерским потенциалом в своей команде, нарастанием инертности и подхалимажем.
  • Все делать самому тоже не получится!

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должны быть соблюдены два важных условия - четко поставлена задача, асотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение того, что будем, а что не будем делегировать и выбора того кому что можно делегировать.

Итак, в классическом квадрате американского президента Эйзенхауэра - Обязанности, делегируемые в первую очередь«Неважное (срочное и несрочное)»:

- рутина (работа, которая несильно влияет на результат, повторяющиеся несложные процессы, требующие большого времени, чем мастерства). Это любой сбор данных, различные несложные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

- специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Задания, которые делегировать нельзя«Важное (срочное и несрочное)» то, в чем личное участие руководителя принципиально:

- задачи высокой степени риска, политические и антикризисные мероприятия, определение политики, выбора стратегии, принятиеважных управленческих решений;

- личные встречи с сотрудниками, по инициативе любой из сторон. Фитбэк (обратная связь), проведение аттестации, постановка целей, проверка результатов, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение конфликтов;

- традиционные награждения. Например, награждения, поощрения, признание лучших и победителей, поздравления. Такие дела, имеют отношение к вашей позиции и престижу;

- нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через третье лицо.

Выбираем кандидата для делегирования.

Анекдот в тему. Звонит генерал полковнику:
- Слушай, у тебя там найдётся пара толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано или не сделано, сделано, но не вовремя, или некачественно. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Даже, если руководитель абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться абсолютно не прав,делегируя неопытному сотруднику сложное задание, а опытному простое и несоответствующее его компетентности. Секрет правильного выбора - соединение навыков и личности с заданием. Чтобы не промахнуться с выбором кандидата, ответьте сами себе на вопросы:

 1. Насколько профессионален ваш сотрудник?

 2. В какой области сотрудник планирует развиваться?

 3. Какую деятельность работы знает больше и меньше всего?

 4. На сколько хороши его межличностные отношения с коллегами по процессу (ам)?

 5. Готов ли выбранный сотрудник к новизне и переменам в обязанностях?

 6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху?

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Здесь я рекомендую применять простую классификацию Новички-Специалисты-Профессионалы, которая поможет вам принять верное решение.

Новички.

Ничто так не поддерживает их желание работать, как ощущение «у меня получается!». Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Но, начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Появляются опасные мысли: «Наверное, я вообще не создан для этой работы». Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить его из милосердия, или хотя бы уволить:«Поручать такому что-либо - да что я, враг делу!», «Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хочет делать», «Только из-под палки», «Самые трудные подчинённые», «А ведь когда только пришёл, как старался! Не иначе, прикидывался». Новичку стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально - рутинные задачи. На них держится конвейер! Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста - менять задачи.

Специалисты.

Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растёт цена ошибки. Рисковать не хочется. «Ну, умею я это делать, и что?» Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьёзные проекты. Причём специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя - вселять уверенность, сдвигать сроки в «нереальную» область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта.
Профессионал.

 Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно - если Профи взялся, то сделать всё качественно и в срок - вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам - во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить профессионалу распечатать отчет. Он справится. Только его время стоит «денег в час», и распечатка отчета у вас получатся золотая. Другими словами, это все равно, что забивать гвозди дорогим электронным микроскопом. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно «микроскопом забивать гвозди», или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна ещё и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, объяснить цель, развивать. А это не всегда возможно. Найти или "выкормить" профессионала нелегко, удержать ещё сложнее. И, в-четвёртых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остаётся полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами…

Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют профессионализм руководителя по умению делегировать.

 


Назад к списку статей