Статьи в формате RSSНовости в формате RSSНовости:
17.10.2017
28 - 29 октября во Владимире состоится фестиваль умного образа жизни "Умный Владимир". Команда консалтингового центра "Паллада" выступает организатором Бизнес-олимпиады. Что это такое?
12.09.2017
20 октября стартует новый сертификационный курс НЛП-практик. Его, как обычно, проведет для вас международно-сертифицированный тренер НЛП Игорь Варнаков.
28.11.2016
2 декабря начинается тренинг "Стресс-менеджмент". Содержание тренинга направлено на овладение технологиями в области управления эмоциями, совершенствование компетенции «Стрессоустойчивость».
Rambler's Top100
Статьи

Жизненный цикл и история одной компании…

Автор: Лариса Ведерникова, кандидат педагогических наук, бизнес-консультант, генеральный директор Бизнес школы «Навигатор», г. Владимир

 

В период мирового финансового кризиса многие российские компании предпринимают целый комплекс мер по его преодолению: изменяют поведение на рынке, изменяют ассортимент и целевую аудиторию, менеджмент приобретает черты системости.... Однако, в одних компаниях принятые меры приносят результат и помогают выжить, а в других усилия приводят к противоположным последствиям. В нашей статье речь пойдет о том, почему так происходит.  На примере одной компании, мы расскажем историю одной, которая не пережила мирового кризиса, по целому ряду причин допущенных руководством компании еще в докризисный период. Возможно для кого-то, эта история  станет, сигналом к действиям. 

Как известно, все живые организмы, от микроскопических до гигантских, подвержены жизненному циклу: рост-зрелость-старение. Эти этапы, для биологических существ неизбежны, это заложено в генетическом коде. Системы, которые создает человек, организации (компании)  -  это социальные системы, их можно сравнить с биологическими, с той лишь разницей, что возможность влиять на процессы роста-зрелости и старения, можно сознательно контролировать и управлять ими. Имея свой опыт работы с российскими компаниями, мы излагаем реальную историю жизненного цикла одной российской организаций, основываясь на «теории И.Адизеса» 

 

Итак: Первая стадия Рост.

Этап Зарождение: в начале 90-х годов группа инициаторов нашла точку приложения своих сил - не очень занятую нишу спроса и решила вложить имеющиеся деньги в бизнес. Это была смесь людей и идей, все что-то предлагали и действовали по-своему. Всех вдохновляли большие надежды! Так как бизнес создавался стихийно, спонтанно, никаких стратегий и планов не было. Не было четкого понимания: что делать? как делать? Чаще всего слышалось: «Как пойдет! Дальше видно будет. План-война покажет!» Большую роль играла интуиция. Через некоторое время настал следующий этап.

Младенчество: Бизнес пошел! Росли обязательства перед клиентами и партнерами. Все работали с высокой самоотдачей, интересом, охотно задерживались по вечерам. В планировании преобладала та же интуиция,  все учились на пробах и ошибках. Но было очень интересно!

Этап «Вперед и больше!»: настала стадия экстенсивности, все шло вширь и в рост. На этом этапе появились новые люди в компании (Главный бухгалтер. Директора магазинов. Менеджеры по корпоративным продажам!), больше персонала - больше клиентов -  компания стала набирать больше оборотов. Проблемы воспринимались, как возможности! Но успех налицо стал приводить к преувеличению своих возможностей и пренебрежению опасностями... продукт воспринимался больше чем рынок, однако, многие ошибки прощались. На этом этапе конфликты возникали в основном из-за разных взглядов на распределение ресурсов: купить автомобили, или открыть новый магазин, а может попробовать новый вид товара и нанять больше людей? Конфликты рождались в основном на деловой почве (никак не могли договориться, как распределить ресурс). Все конфликты крутились около того, как лучше решать какую-либо задачу и не имели личных мотивов, а поэтому быстро забывались. Поскольку ресурсы были все же не высоки, то находилось какое-то решение и конфликт быстро забывался.

Наступил Этап Юность:  на этом этапе появились первые признаки обожания лидера! Лидер, это тот, кто все предприятие привел к успеху! «Святой при жизни». Он опытнее, у него получилось, он принимает все или почти все решения в компании, все на нем и вокруг него. Начала формироваться первая команда помощников, будущих ТОР-менеджеров, руководителей направлений. На этом этапе бизнес был «хорошо раскручен» и хотелось научиться чему-то еще. Было принято решение купить специализированную программу, по систематизации данных о продажах и бухгалтерскому учету. Впервые работники стали учиться на семинарах! Начали цениться и продвигаться те люди, в голове которых были новые идеи. Они сидели на работе дольше всех, им больше всех нужно. Они имели большое влияние на Лидера и компанию в целом. На этом этапе незаметно появилась  борьба за внимание Лидера, за признание Лидером.

Наступила стадия Зрелости.

Этап Расцвет: пожалуй, самый приятный. Рынок завоеван, признали конкуренты, доверяют поставщики,  определилась постоянная клиентская база. У компании есть свое место под солнцем! Бизнес стал сложен в управлении, появились первые настоящие проблемы. Одна из них: как бы все это упорядочить? Систематизировать? Навести порядок, и повысить качество? А может другую оргструктуру? Может вывести это подразделение в отдельное предприятие? Все носились с этими вопросами на совещаниях. Настроение уже было необязательно радостное, но приподнятое. Спокойная уверенность. Был начат большой проект по описанию бизнес-процессов.    

Этап Стабилизация: позиции на рынке прочны, крепки, компания точно знает свой целевой сегмент. Осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Большой проект по описанию бизнес-процессов с трудом, но общими усилиями был успешно завершен. Сразу стало меньше энтузиазма, но больше профессионализма. Ценились опыт, стаж, образование имя в успешных проектах. Началась смена персонала на более опытных. Нанимали профессионалов. А в месте с ними появились конфликты уже на межличностной почве:  каждый считал себя профессионалом, у каждого была своя точка зрения, договориться было гораздо сложнее. Конфликты были малозаметны, но долго тлели. Появились жалобы на трудности, с изменением чего бы то ни было, трудности к изменениям становились очевидны, меняться - становилось проблематично. Когда начинали новый проект: «А давайте вот это! А давайте изменим или усовершенствуем продукт! А давайте изменим оргструктуру!» Возникало тихое сопротивление и первые признаки тихого саботажа. «Старая гвардия», хотела устойчивости и спокойствия, часто слышалось: «Да зачем менять, итак все хорошо! От добра, добра не ищут!». Начинался этап:

Аристократизации: на этом этапе появились первые признаки дряхления. Много внимания и средств уходило на имидж, в компании был самый лучший офис в городе! Хотелось престижа и комфорта, но больше престижа. В офисе был лоск и доже роскошь (началась болезнь «Золотых ручек»). Так как были накоплены большие денежные ресурсы, между компанией и клиентами появились посредники -  оптовики, дилеры, филиалы. Совещания и заседания носили больше ритуальный характер, чем необходимость (надо, не надо - положено в среду в 10.00 все идут...и даже если тебе там делать нечего, все равно нужно было присутствовать). Как ни странно в офисе возникла дифференциация по иерархии: на первом этаже находился вспомогательный песонал, водители, охранники, на втором офисные работники, на третьем - руководитель и Топ-менеджмент. В медпункте была отдельная аптечка для «начальства» и всех остальных... Каждый вновь принятый «профессионал» начинал самоутверждаться ... как-то незаметно начался отток работников склонных к предпринимательству... Заведенные правила «писанные и не писаные» нарушать было нельзя.

Начиналась стадия Старение:

Этап Ранняя бюрократизация: те, кто был склонен к предпринимательству, не могли себя реализовать, понимая, что ничего не меняется, инновации никому не нужны... Возможности рассматривались как, проблемы. Проблем вообще старались избегать. Любое новое предложение рассматривалось с начало с точки зрения его проблемности. Наступило господство администраторов и секретарей.  С уходом работников склонных к предпринимательству, компания теряла самую активную часть менеджмента «рабочих пчелок», оставались те, кто был согласен соблюдать установленные «писанные и не писаные» правила, молчать и не критиковать политику компании, тихо сидеть и воспринимать все как неизбежность. Уходящие «рабочие пчелки» уносили с собой клиентские базы, уводили клиентов, с ними уходили личные связи, репутация, уникальные технологии....Их быстро заменяли более сговорчивыми работниками.

Компания набирала инертности и теряла тонус. Набранные «сговорчивые» работники, были неконфликтны и послушны, а главное удобны. В работе господствовало следование правилам, стандартам (у нас всегда так, мы так делали всегда, Иван Иваныч этого не любит, не одобрит). Серьезно снизилась чувствительность к рынку. Неожиданно грянул мировой финансовый кризис....

Настал Этап Бюрократизация - главной ценностью стала безопасность! Паранойя поиска врагов компании внутри и снаружи захлестнула всех! Штат службы безопасности в два раза превышал штат службы персонала. Рассогласованность целей между подразделениями, а так же между целями работников и компании по вертикали и горизонтали была колоссальная, доходило до смешного: департамент розничных продаж и департамент оптовых продаж открыто воевали, но никто даже не пытался решать эти проблемы. Бизнес-процессы заброшены, управление осуществлялась по мере поступления проблем. А проблем становилось все больше и больше. Изменений уже никто не боялся, не верили в то, что что-то возможно можно изменить. Конфликты в компании были постоянно. Они приводили к взаимной отчужденности, люди не хотели работать вместе ни как профессионалы, ни как личности. Началась борьба за ресурсы, за посты, за личное выживание, а не за Компанию. Все это привело к тому, что дальнейшее существование компании становилось просто невозможным и тут, появилось предложение продать компанию...

Итак, мы рассмотрели жизненный цикл одной из многих российских компаний. За время ее развития прошло 17 лет и для некоторых описанный путь имеет схожие черты.  Во время кризиса  обостряются слабые места в управлении компанией, и иногда бывает слишком поздно, что бы кардинально изменить ситуацию. Безопаснее и проще вообще избегать деструктивных изменений, заботясь о будущем компании заранее. Практика показывает, что вырастить здоровую и гармоничную компанию вполне возможно, для этого нужно  знать, какие действия необходимо предпринимать на каждом из этапов развития и, что принципиально важно - системно управлять бизнесом.

 

Список использованной литературы:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. Под науч. ред. А.Г.Сефаряна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория менеджмента»).

2. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise (Cambridge. MIT Press, 1962).

3. Varela F. Principles of Biological Autonomy (New York: Holland Press, 1979).   

4. Adizes I. The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996). Ch.2 «Each company should be structured to encourage and nourish the role it needs most, depending on its location on the on the lifestyle».


Назад к списку статей