Статьи в формате RSSНовости в формате RSSНовости:
17.10.2017
28 - 29 октября во Владимире состоится фестиваль умного образа жизни "Умный Владимир". Команда консалтингового центра "Паллада" выступает организатором Бизнес-олимпиады. Что это такое?
12.09.2017
20 октября стартует новый сертификационный курс НЛП-практик. Его, как обычно, проведет для вас международно-сертифицированный тренер НЛП Игорь Варнаков.
28.11.2016
2 декабря начинается тренинг "Стресс-менеджмент". Содержание тренинга направлено на овладение технологиями в области управления эмоциями, совершенствование компетенции «Стрессоустойчивость».
Rambler's Top100
Статьи

Система мотивации сотрудников сбыта

Автор: Лариса Ведерникова, бизнес-тренер, бизнес-консультант, кандтдат педагогических наук

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать, что доходы любой компании в первую очередь, зависят от того, насколько сотрудники заинтересованы эффективно трудиться. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт показывает, что система мотивации, является одной из мощнейших составляющих систем управления персоналом. Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, связанных с реализацией и продвижением товара на рынке?

Затруднения, которые возникают при разработке системы мотивации персонала сбытовых структур, имеют некоторые специфические черты.

Во-первых, сотрудники структуры сбыта оперируют большими суммами, сравнимыми с оборотом предприятия в целом, некоторые сделки  превышают их годовой доход в несколько раз.

Во-вторых, они непричастны к процессу производства продукта и находятся между производством и потребителями, что ставит их в положение посредника.

В-третьих, высокая квалификация сотрудников отделов сбыта делает их универсальными, на «продажников» существует высокий спрос на рынка труда, что держит работодателей в некотором напряжении и зависимости от эффективных сотрудников. Сотрудники сбыта владеют коммерческой тайной, схемами поставок и клиентских отношений, особенностями расчетов, источниками доходами и особенностями бухгалтерского учета.

В-четвертых, результаты труда понимаются субъективно и во многом зависят от управленческой грамотности и квалификации руководителя, а взаимосвязь с несколькими структурами, бизнес-процессами, «коллективность», доля случайности сильно осложняет применение объективных принципов оценки.

Самый простой и самый «древний» способ стимулирования продавцов, это процент от оборота. Даже не от дохода, потому, что собственник и ТОП-менеджеры порой, боясь раскрыть тайны бизнеса, скрывают от основной части персонала предприятия структуру расходов, маржу, рентабельность и прочие составляющие финансовой эффективности. Такой подход, понятным образом, искажает картину мотивации персонала сбыта – сотрудники теряют заинтересованность продавать дороже, не понимая коммерческих затрат.

Более близко к желаемому результату можно подойти, если разделить принципы материального стимулирования для рядовых работников структуры сбыта и их руководителей. Поставить для руководителей критерий доходности, эффективности продаж, а для рядовых работников можно оставить оборот. Такой подход требует дополнительного, хотя и вполне естественного для организации любого бизнеса, процесса – бюджетирования. Построение стимулирования труда ТОП-менеджера, управляющего продажами, создаст предпосылки бюджетного управления, фондообразования. Это не так просто, если этого нет. Но это будет способствовать развитию бизнеса в принципе и управленческой культуры в частности.

Кроме того, подводными камнями оценки деятельности сотрудников сбыта, по финансовому результату, является тот факт, что поиск новых клиентов и вывод их на договор процесс длительный и в один шаг не решается. В условиях жесткой конкуренции или на начальных этапах освоения рынка получить первые результаты, даже опытному продавцу удается далеко не сразу. Кроме того, для наработки крупного заказа приходится подключать «весомые фигуры» бизнеса вплоть до генерального директора, а порой и собственника. Кто в этой ситуации делает оборот? Генеральный? Тоже нет – все подготовительные исследования проведены, рекомендации подготовлены, переговоры назначены и договоры составлены. Другими словами, проведена совершенно нефинансовая работа. Если о ней забыть, то демотивация вынудит вашего суперпродажника, «обложившего клиента» и «притянувшего» столь крупный проект, уйти к другому. Так мягко, но настойчиво, в процесс мотивации входит субъективная составляющая сбыта.

Совокупный доход сотрудников служб сбыта может состоять как минимум из двух частей: постоянной (так называемый оклад)  и переменной (так называемая премия).Философия существования постоянной части оплаты труда, такова: это вознаграждение, позволяющее сотруднику быть уверенным, в том, что он, гарантировано, получит оплату, за время, проведенное на работе. И величина этой составляющей имеет большое (порой решающее) значение для:

  • характеристики престижа предприятия, подчеркивания его конкурентоспособности,
  • привлечения и удержания работников, мотивированных на стабильность,
  • организации (оплаты) процессов, не имеющих количественное выражение,
  • создания иерархических взаимоотношений в команде предприятия.

В интересах собственника бизнеса добиваться того, чтобы и та и другая часть были оправданы целесообразностью экономической деятельности. Рост объема продаж, каково бы ни было желание собственника бизнеса и самих продавцов, не безграничен и имеет некоторый предел, определяемый ресурсами самого предприятия и емкостью рынка, а именно:

  • производственными мощностями, если предприятие само производит продукт,
  • складскими, финансовыми, транспортными, людскими ресурсами, непосредственно осуществляющими прием, переработку, учет и перераспределение товаров среди заказчиков по заключенным договорам,
  • конкурентоспособностью, преодоление которой требует вполне определенных ресурсов или организационных мероприятий, находящихся вне полномочий продавцов и лиц ими непосредственно руководящих.

Процесс освоения рынка имеет свои особенности: организационные, информационные, мотивационные, сезонные и прочие колебания до момента выхода на свое максимальное значение, и не прямолинеен. Причем можно с уверенностью утверждать, что вид процесса увеличения объемов продаж совершенно не зависит от степени готовности и профессионализма менеджеров по продажам и даже наоборот, чем профессионализм выше, тем четче будут различимы три периода освоения рынка и вывода предприятия в сфере продаж на требуемую мощность.

Характеристика периодов такова:

 - на первом происходит процесс изучения специалистами по продажам продукта, предназначенного для продажи, технологий работы предприятия, его возможностей, специфики, наработки и «освоения» будущих клиентов, привлечение их новому, своему продукту, анализ информации, полученной при обратной связи. Продолжительность этого процесса зависит от многих факторов: степени конкуренции, профессионализма работников, системы управления, продолжительности основных бизнес-процессов;

 - второй период – интенсивное продвижение продукта, самый активный и результативный период, мощности предприятия еще не нагружены, заказы отрабатываются своевременно и в полном объеме, оборот растет, личные продажи увеличиваются;

 - третий период – стабилизация деятельности на некотором уровне, однако причина этой остановки роста объемов реализации у каждой организации своя. Это может быть предел производственных мощностей, ограничение складских площадей, нехватка оборотных средств, непонимание рынка, слабая квалификация управления или продавцов и т.п. На этом этапе принимается, как правило, решение проводить реорганизацию (в том или ином виде) для дальнейшего развития рынка, или оптимизацию для увеличения доходности. Если этого не будет сделано, как правило, деятельность предприятия затухает…

В связи с этим немалое значение на соответствие реального процесса организации продаж имеет согласованное взаимодействие работы специалистов, организующих продажи, и всей структуры предприятия обеспечивающей товарооборот. Если согласованного соответствия нет, то картина будет иметь  диссонированный вид. Вот и получается, что поставить прямую зависимость фонда (например, в форме процента) оплаты от дохода (оборота) предприятия выгодно только на втором этапе, когда доходы покрывают расходы, а мотивация персонала движет их к дальнейшему активному освоению рынка. На других этапах, несомненно, есть свои особенности. На первом этапе активная работа сотрудников сбыта остается затратной для бюджета предприятия, а на третьем этапе устоявшийся доход не стоит своим исполнителям активных усилий (зачем платить за то, что не совершено).

Можно урегулировать эту нелинейность результата продаж с помощью введения оклада (постоянная часть оплаты труда), который является основной компенсацией усилий работников по развитию ранка, а стимулом здесь явится будущая премия (переменная часть оплаты труда). Предприятие, таким образом, кредитует сотрудников на первом и частично втором этапе роста объемов продаж.Более интересные предложения формируют в виде непостоянного процента отчислений от дохода (оборота) от реализации. Процент несколько завышают на первом этапе при малых суммах дохода (выручки) и динамично снижают во втором и третьем этапах. Опасность применения такой схемы в том, что при пограничных значениях дохода (выручки) может возникнуть опасность искусственного ее занижения сотрудниками, чтобы не потерять своей доли.

Чтобы выйти из этого положения, можно применить не постоянную, а линейно изменяющуюся зависимость величины процента доли оплаты труда в рамках определенных экономической целесообразностью границ. Применение пропорции при расчете позволит материально стимулировать продажи при изменении принесенного дохода даже на одну условную единицу и схема получится более гибкая.

Идеального варианта систем мотивации, применимого к любому предприятию, подобрать невозможно, это утопия. У каждого предприятия есть особенности во внешней и внутренней среде, однако главное, что должно присутствовать в любой схеме стимулирования это две вещи:

  • стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),
  • работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок. 

В противном случае, сотрудник вряд ли будет эффективен.


Назад к списку статей