Статьи в формате RSSНовости в формате RSSНовости:
17.10.2017
28 - 29 октября во Владимире состоится фестиваль умного образа жизни "Умный Владимир". Команда консалтингового центра "Паллада" выступает организатором Бизнес-олимпиады. Что это такое?
12.09.2017
20 октября стартует новый сертификационный курс НЛП-практик. Его, как обычно, проведет для вас международно-сертифицированный тренер НЛП Игорь Варнаков.
28.11.2016
2 декабря начинается тренинг "Стресс-менеджмент". Содержание тренинга направлено на овладение технологиями в области управления эмоциями, совершенствование компетенции «Стрессоустойчивость».
Rambler's Top100
Статьи

Сопротивление персонала инновациям

Автор: Лариса Ведерникова

Если персонал продаж бойкотирует любые нововведения, какими должны быть действия руководителя?

Невозможно представить современную организацию без изменений. Изменения во внешней среде заставляют реагировать на них и задают темп и ритм внутренних изменений в организациях. Процесс этот закономерен и неизбежен, где нет развития, там нет будущего, жизнь не возможна без эволюции, благодаря изменениям мы избавляется от неэффективных стратегий и действий. Однако изменения не возможны без конфликтов. Конфликты неотъемлемая часть изменений и конфликтами нужно учиться управлять, переводя их в рациональное русло, в осмысленное воздействие на поведение участников с целью достижения желаемых результатов. В результате конфликта руководитель столкнется с волной сопротивления.  Рассмотрим возможные причины сопротивления, которое может возникнуть.

Прежде всего, это – Недоверие.

Одной из причин, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие необходимо провести предварительную «профилактическую работу» и подготовить «почву», еще до внедрения нововведения. Необходимо позаботиться о внутреннем пиаре для более благоприятного восприятия, представить инновацию, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное — описать результат и выгоду, как для компании, так и для сотрудников.

Ощущение бесконтрольности ситуации - ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих менеджеров ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации.

Угроза статусу - если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается руководителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения. Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним двояко, видя доводы, как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому собственнические интересы, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на сотрудников будет оказано чрезмерное давление.

Влияние коллектива - для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы. Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению. Индивидуальная беседа с неформальными лидерами, референтной группой, привлечение их на сторону новаторов, может способствовать более эффективному вводу инноваций.

Отсутствие заинтересованностиесли наблюдается индифферентное отношение со стороны сотрудников к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть, сотрудники недооценивают всю важность предстоящих изменений или не владеют полной информацией? Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом? Без внутренней и внешней мотивации, не придется говорить об активной поддержке инноваций. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать сотрудников, заинтересованность которых не так очевидна.

Для преодоления этих барьеров, необходимо выполнение следующего ряда задач:

а) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетентность (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.

б) повышение информированности определяет степень уверенности человека. Для этого необходимо, вести разъяснительную работу. Описывать преимущества, выгоды инновации, озвучивать общую цель изменений, как стратегическую, так и тактическую, ресурсы, сроки, организационные моменты ввода инновации.

в) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;

г) показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций. Эта задача заключается в создании позитивного образа предстоящего. Поскольку для каждого сотрудника актуальна личная выгода, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Сотрудников нужно информировать о получаемых в результатах перемен, и о том, каким образом будет преодолеваться разрыв между реальным и желаемым состоянием;

д) сплочение сторонников инноваций. Нужно создавать условия, которые бы способствовали более тесному общению сторонников нововведений, взаимопониманию, обмену опытом, чувствами и переживаниями, а также немедленно включать этих работников в процесс реализации проекта.

Каким образом можно преодолеть сопротивления? На самом деле этих способов не много. Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…

Информируйте! Руководитель напрямую общаясь с сотрудниками, сообщает им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке сотрудников. При хорошей убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие сотрудников к  руководителю.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, сотрудникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные письма.

Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции на сообщение о реформах и активное подключение к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся группы в процесс выработки решений.

Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных сотрудников.

Медленно, но неотступно. Без революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания сотрудников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами, анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем.

Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…


Назад к списку статей